我们今天讲的主题是“轻模式——驱动中小企业成长的爆炸型关键模式”。

同样是中小企业，全国有几百几千万家，为什么有的就能够做大做强，有的就做不大做不强，反而可能在金融危机中倒闭呢？原因在哪里？

我们经理人杂志作为管理的专业杂志对这个问题用了一年的时间在全国调查，得出的结论是，我们的企业要想在这次金融危机中获胜，必须用“轻模式”。必须以最小的组织资源获得最大的组织汇报。

轻模式的玩法包括以下几个要素：

以最优的竞争策略，确立在全球产业分工中最大的竞争优势；

以最少的有形资产投入，获得最大的经济回报；

以小的成本投入，获得最高的管理效率；

以最简化的组织结构，换取最高的组织效率；

以最小的代价，获得最高的投融资回报；

以轻奇特的策略，实现最有效的国际化扩张。

上面是我们现在主张的“轻模式”的整个体系。

三鹿、蒙牛、国美在近期发生的事情说明他们的管理思想出现了问题。中小企业都追求规模，追求快速发展，把企业都吃没了。

我们所谓的轻模式还指企业从自己的脑袋开始，把过去成功的模式，在金融危机的检验下失败了的，归零。就是我们说的脑袋要“轻”，把我们过去的模式“清零”；商业模式要“轻”；投融资模式要“轻”；国际化模式要“轻”；产业结构要“轻”；营销体系要“轻”；创新体系要“轻”；战略体系要“轻”。

管理模式的本质跟企业模式不一样。如果商业模式是一艘船，决定了企业的结构；那管理模式就是这艘船里从船长到大副到水手整个人的运作体系。企业组织里面最大的问题就是管理的效率怎么体现，怎么提升，员工的积极性怎么保持。

美国戈尔是一个很好的例子。它颠覆科层制、自主自娱创新。老总不再因为坐在办公室里不知道外面发生了什么，一个消息进来，员工可以自主的形成项目小组，完成项目之后，马上解散。这样极大的提高了管理的效率。

今天论坛的主办方是今目标，我个人认为，他们也是一个非常好的轻型管理模式的案例。我们都知道，中小企业管理都有几个难点。第一个就是没有系统的组织结构，这个很灵活的，今天来了，明天来了，总变总变。以前欧美的软件叫什么“最佳运营实践”，结果到了中国，遇到了千变万化的民营企业，根本没法玩得转。这种情况下，很多欧美的软件就显得很死板。

今目标提到了一个管理软件，适合的就是好的，针对中小企业，他们提到了一个目标，他们自己的公司名字就叫“目标”，“今目标”，只要这个软件能达到我们中小企业管理的需求，把客户搞定，把管理弄好，把员工交流的平台建起来了，就能很好的管理。而不是套用什么跨国公司的，五百强的，这些对我们中小企业没有什么价值。

讲到营销创新，未来的模式应该是推拉结合。在互联网平台上，这种趋势是非常明显的。

今天这个论坛讲管理创新，我们觉得创新本身也需要轻型化的。

今天由于时间的关系，我就不多讲了，最后讲一个企业还需要有一个国际化的模式，当然不能像联想买IBM那样硬买，而是做进口型的并购或者代理-分公司-技术引进这种全球组合把成本降低。

最后再讲一点，企业成长分三个阶段。第一个阶段是创业阶段，就是市场英雄的阶段。接下来是体系化和品牌导向阶段。最后是创新机制和文化导向阶段，不同的阶段要求企业具有不同的特质，以后有机会我会再给大家介绍。

谢谢！